В гостях у ItStarts! Андрей Филон, инвестиционный директор Zubr Capital — крупнейшего в Беларуси инвестиционного фонда. Андрей рассказал о своей дерзкой молодости, работе в Атлант-М и о том, как Zubr Capital собирается зарабатывать на портфеле своих компаний, среди которых 21vek, av.by, Softline, Mediacube и др.

О бриллиантах для инвестора

Начиналось все с факультета прикладной математики БГУ, учился в период знаменитого кризиса 2008 года. Я, к своему беларускому горю, получил “информатичное” образование. Но заниматься программированием мне не нравилось, а очень хотелось применять имеющиеся математические знания к чему-нибудь из мира финансов. Я занимался актуарной математикой с подразделением математика финансовых рынков -– все то, что изучает вероятности различных событий в финансовом мире, а это чаще всего используется в инвестициях. ФПМ крут с точки зрения программирования, что так себе в плане инвестиций.

В Беларуси в принципе нет ни одного факультета, который был бы крут в инвестициях и финансах.

Поэтому очень хотелось разобраться на практике во всем этом.

Инвестиции, в которых я оказался, меньше про математику и алгоритмы, а больше про людей. Любой венчурный инвестор больше смотрит на менеджеров и фаундеров, которые этим бизнесом управляют. В итоге у тебя должно быть какое-то системное мышление, умение строить финансовые модели, раскладывать на бизнес-составляющие, видеть тенденции.

Главное качество любого инвестора — уметь оценивать фаундеров или команду на способность осуществить задуманный ими проект.

Заниматься финансами хотелось еще с детства. Много смотрел американских фильмов про брокеров, которые на бирже что-то кричат, что-то угадывают, покупают и становятся миллионерами. Но чтобы это сделать, герой разгадывает хитрую или нехитрую головоломку. Это все очень интересно, потому что финансы — это всегда какая-то задача, которую надо решить. И инвестиции тоже.

Найти тот бриллиант, в который стоит проинвестировать, не так просто.

Еще в универе пришел в Белвнешэкономбанк, попросился на бесплатную практику. Определили в страховую, где было очень скучно. Я пришел к зампреду на прием и попросил перевести меня. Был молодой и дерзкий, и, наверное, эту дерзость оценили, и меня перевели в казначейство, которое управляет корзиной валют. Это было очень круто, но недолго. В 2008 году произошел кризис, и у банка начались проблемы, в том числе, начали сокращать персонал, включая меня.

Работа в Атлант-М и реалии авторынка Беларуси

После этого попал в Атлант-М — очень крупный и стремительно растущий на тот момент бизнес, который хантил студентов — в первую очередь, технических специальностей, — даже на менеджерские позиции. Идея — наращивать большой корпоративный центр в Институте бизнес-технологий, обучать людей и отправлять по салонам от Тюмени до Бреста. Специалистов и правда хорошо там готовили, а финансисты из Атлант-М прямо знак качества. Практика такая: если появляется внутренняя вакансия и на нее можно набрать студентов, то отделы приходят в Институт бизнес-технологий и отбирают людей. Я попал в контроллинг Атлант-М, который занимался оценкой бюджетов, планов и стратегий развития всех автоцентров и бизнесов внутри компании. Потом уже из топ-менеджеров Атлант-М создавался Zubr Capital, куда я перешел и создавал отдел контроллинга.

В Атлант-М мы работали с различными данными: доходы регионов, продажи машин в конкретной местности, расположение автоцентра и пр. В Москве, например, много автоцентров, и на карте иногда кажется, что два автоцентра рядом, буквально в километре друг от друга. Оказывается, между ними есть железная дорога, и, чтобы ее объехать, надо делать круг в пять километров. Значит, клиенты из одного автоцентра никогда не поедут во второй, потому что это Москва. Автомобильный бизнес, когда у тебя большой холдинг и много автоцентров, анализировать довольно легко.

В 2009 г. для Атлант-М рынок Украины упал в 5 раз, в Беларуси — почти в 2 раза, а в России больше, чем в 2 раза. Понятное дело, что кадровые резервы стали уже не нужны. Большое количество автоцентров тоже стало ненужным. Стало понятно, что рынок еще очень не скоро восстановится до тех объемов, в которых он был в 2007 году.

Предсказать кризис в 2008 мы, конечно же, не могли. Мы всегда смотрели количество машин на душу населения на европейском, американском, китайском рынках. И были уверены, что Беларусь, Россия и Украина будут подтягиваться по этому показателю. Это было заблуждение. Сейчас новая тенденция в автобизнесе — машиной владеть уже не обязательно: есть много альтернативных способов передвижения. Плюс в Беларуси стали покупать дешевые машины. Если раньше у тебя было немного денег, то ты покупал “бэушку”, но доля новых все время росла. У VW есть Polo — самый продаваемый авто в Беларуси, и есть Passat — самый продаваемый в 2003–2005 годах. Passat сейчас стоит $40 тыс. в нормальной комплектации, Polo — $12 тыс.

Раньше мы предполагали, что люди будут покупать в штуках столько машин, и это будут Passat, то сейчас в штуках они покупают больше, но это Polo. Поэтому произошло сильное перераспределение рынка.

Как работает Zubr Capital?

Zubr Capital — компания, управляющая фондом, в который были привлечены внешние инвесторы. На текущий момент у нас фонд на $90 млн., который мы инвестируем в бизнесы. Мы не привлекаем все деньги инвесторов сразу, а привлекаем с них обещание. Например, он хочет проинвестировать в фонд $10 млн., а у нас есть 10 сделок, значит, инвестор пропорционально своему участию в фонде на каждую сделку будет перечислять деньги. Возврат инвестиций тоже будет происходит поэтапно. Каждый инвестор до момента, пока деньги не потребуются фонду, управляет ими так, как сам захочет.

В течение 5 лет мы должны проинвестировать весь фонд, в течение 10 лет из всех компаний должны повыходить. У нас осталось примерно полтора года до окончания срока инвестиций. 60% уже проинвестировали, у нас сейчас 8 компаний. Мы инвестируем в те, где понятная бизнес-модель, и даем деньги на масштабирование и пр.

У нас ожидание, что компания, в которую мы инвестируем, за 5 лет вырастет в 3-5 раз.

У нас в портфеле есть разновозрастные компании. Например, av.by уже 18. Фаундер тогда пришел на рынок, поставил киоск и вечером говорил тем перекупам, которые не успели машины продать, мол, давай я твое объявление сначала в газете размещу, а потом в “интернеты”. И, по сути, так бизнес зародился. Сейчас у всех классифайдов происходит трансформация бизнес-модели, и плюс av.by в том, что это самый узнаваемый сайт по продаже авто в Беларуси. Самая молодая компания — MediaCube, которая раньше занималась видеопродакшеном, но недавно получила партнерку от YouTube. Все наши сделки висят на сайте, но суммы инвестиций мы не раскрываем.

У нас во всех сделках гибридная модель — cash-in + cash-out. Бывало, что в каких-то сделках мы выкупали одного акционера, который переставал быть в компании.

Мы — акционеры, поэтому участвуем на стратегическом уровне в развитии компании. Но стараемся помогать теми компетенциями, которыми можем. Первое — это внутренний клуб, где фаундеры или менеджеры могут делиться опытом. Второе — мы же как наследники Атлант-М, получили хорошие компетенции в финансах и HR. Дивиденды сильно зависят от деталей самой сделки.

Чтобы с нами сотрудничать, компания должна представлять собой четко работающий бизнес. Мы даже заносим немного корпоративного управления в бизнес — делаем компанию зрелой. В Беларуси многое держится на самом предпринимателе. Важно, что ни один стратегический инвестор не купит контрольный пакет и не отпустит фаундера, если на фаундере все держится. Поэтому нам приходится начинать формировать второй уровень менеджмента под такими сильными фаундерами, чтобы бизнес мог работать без сильного харизматичного основателя, который тянет все на себя.

Кураторы бизнеса

Я в первую очередь ищу те бизнесы, в которые Zubr инвестирует. А когда мы проинвестировали, то мы начинаем за компаниями следить, смотрим, как построить бизнес, чтобы потом его дорого продать. Понятное дело, есть отраслевые компетенции, а есть компетенции по продажам. Здесь очень часто бывает, что фаундер хочет вести бизнес сразу во многих-многих направлениях. Очень важно сфокусировать развитие на чем-то одном.

Иногда стратегия должна ответить не на вопрос “что надо делать?”, а на вопрос “что не надо делать?”.

Я непосредственно участвую в выработке стратегии, в ее корректировке, транслировании Zubr в компанию с точки зрения финансов и HR, и выстраивании системы корпоративного управления. И самое главное — организация продажи бизнеса. Я участвую в кураторстве нескольких компаний: главным лидером я выступаю в команде 21vek.by, по развитию компании — в Softline, av.by, MediaCube.

Менеджерить айтишников с учетом очень конкурентного беларуского рынка надо совершенно по-другому. Так во многом потому, что мы начинали как аутсорсинговые компании, которые работали на Штаты, где в программисты не идут люди, которые по своей натуре достигаторы. В Беларуси же наоборот: в айтишке очень много людей, которые стремятся что-то достигать, драйвить, быть очень результативными людьми. Там в айтишку не идут, потому что ты много не заработаешь. Поэтому талантливый человек, который может рвать и достигать, идет в банки или юридические фирмы. А у нас все, кто что-то могут, понимают, что единственное место, где можно заработать, — айтишка. Такими людьми надо управлять по-другому: им надо ставить очень жесткие цели. И ключевое, что их будет драйвить — хорошая интересная работа, где можно достигнуть результата. Печеньки, красивый офис, удобный стул — им по барабану. IT-компании в Штатах не могут захантить драйвовых ребят, соответственно, те, кому нужен такой спокойный размеренный образ жизни, — они приходят в айтишку, и им надо создавать “плюшечные” условия. У нас индустрия создавалась по западным примерам с трансляцией всего в лоб. Я бы так не баловал наших айтишников, но мы уже заложники, потому что кто-то начал делать, потом кто-то повторил, и теперь это уже некий стандарт в индустрии — минимальный социальный пакет.

В Zubr мы с такими подходами не работали. Все равно есть ряд шаблонных вещей, например, понятие бренда работодателя, что очень важно в айтишке. Порой его нужно развивать больше, чем бренд твоего продукта. А это уже работа относительно системная, и неважно, какая индустрия.

О портфеле проектов

Любому продавцу не хватает клиентов. Пока практика показывает, что-то, во что можно инвестировать — это частная компания с существенной выручкой, с возможностью дальше вырасти в 5-10 раз. Таких бизнесов действительно немного. Много бизнесов, которые могут поднять венчурные инвестиции, много бизнесов, которым деньги в принципе не нужны (часть нашей айтишки). Самая большая часть бизнеса, в которую Zubr Capital не может проинвестировать, та, где мы просто не видим, как им вырасти в 3-5 раз за 5 лет. Очень много бизнесов сфокусировано на белорусском рынке, будь то производство или сервис. Здесь особо не вырастаешь и не транслируешь компетенции в другую страну, потому что там конкуренция еще сильнее. Соответственно, производства у нас почти нет, хотя мы могли бы в него инвестировать (только компания UNIFLEX). Есть компании которые сфокусированы на беларуский рынок (av.by, 21vek.by), но это совсем новые бизнес-модели. Мы, по сути, уже проинвестировали в е-коммерс и классифайд, поэтому еще в один классифайд не проинвестируешь.

Все о бизнес-моделях: от Онлайнера до производителя печенек

У Онлайнера очень необычная бизнес-модель, таких в мире почти нет. В первую очередь, это Каталог, к которому прицепили в виде дженерал-классифайда Барахолку. С точки зрения бизнеса, Каталог смог так вырасти и так развиваться во многом благодаря большому количеству ИПэшников, продающих мобильные телефоны или бытовую технику. Во всем же мире нет такого количества мелких игроков, которым важно быть выставленными в таком формате, как Каталог. Как правило, бытовой техникой торгуют крупные игроки, у которых есть “сила закупщика”, выстроенные бизнес-процессы — то, что позволяет давать хорошую цену.

У ИПэшника есть возможность где-то привезти без НДС и прочие истории, которые позволяют ему давать хорошую цену.

И таких много, и для них нужен ресурс, которым является Онлайнер.

Они, насколько я знаю, сейчас в поисках какой-то новой бизнес-модели. Автоклассифайд, в свою очередь, — очень четкая конкретная бизнес-модель, работающая начиная от России, заканчивая любой страной. Как правило, бизнес у них такой, что есть игрок № 1, у которого 60-70% рынка. Остальных игроков будет несколько с очень небольшими долями.

Есть такое ощущение, что второму Zubr Capital будет очень тесно на рынке, потому что он не найдет себе достаточное число клиентов. После 2014-2015 на Россию наложили санкции, большинство стратегов и большинство финансовых институтов, которые инвестируют в фонды наподобие нашего, отказались вкладывать в российские фонды. Поэтому у нас пасутся несколько российских фондов, которые ищут проекты. Российские фонды побольше, чем наш, потому им и проекты нужны побольше. И пока единственная сделка, которая получилась — Baring Vostok и Itransition. Baring Vostok — самый большой фонд России с капиталом в $1,5 млрд. Там сейчас фаундер под следствием, но вроде как должны скоро отпустить.

Мы с венчурами почти не конкурируем, потому что разные стадии бизнеса. Если ты венчурный фонд, то ты, как правило, не смотришь на тот бизнес, на который смотрим мы, потому что перспективы роста уже не такие большие.

Бизнес сейчас — это все, что связано с технологиями. Ты можешь не производить печенье, но ты можешь его хорошо продавать. Если ты как производитель умеешь развивать d-to-c модель (direct to customer) — это хороший бизнес, но построить его намного сложнее, чем построить производство печенья. Поэтому здесь уже много не заработаешь, поэтому стратегу проще построить новый завод, чем кого-то поглощать. Некоторое исключение — те товары, которые невыгодно ввозить, типа нашего Uniflex. Упаковки хорошо продавать в радиусе 500 км. Если дальше, то транспортные расходы сильно возрастут. Кроме того, должно быть локальное присутствие, чтобы коммуницировать с потребителями. Вопрос номер ноль, даже не номер один, — как и кому продавать потом бизнес, а затем уже все остальное.

Будущее аутсорсинга Беларуси и IPO Zubr Capital

На мой взгляд, мы сейчас довольно правильно идем. У нас сильно либерализовалась технологическая отрасль, а это уже начинает рождать некие компании. У айтишки появляется своя проблема — нехватка людей. Недавно развалилось пару аутсорсеров. Мы в Zubr предсказывали, что аутсорсингу станет тяжело, когда подписали декрет о ПВТ 2.0. Теперь продуктовые компании, у которых по-другому строится экономика, буду активнее приходить в Беларусь и конкурировать за программистов, с которыми работает аутсорсинговый бизнес. Поэтому сейчас ключевое направление, которое надо развивать, — как можно больше беларусов превращать в айтишников. Чтобы быть сносным кодером, не обязательно 5 лет учиться в универе. У нас же есть эти “лицеи-ПТУ”, которые готовят слесарей (не хочу никого обидеть). По сути, такое же специально профессионально техническое образование в айтишке тоже могло бы начать развиваться. Может быть, это то, что сильно увеличило бы количество людей и позволило бы еще большему числу компаний здесь стартовать.

IPO Zubr Capital возможно, но сделать IPO беларуского бизнеса очень тяжело. Пока существует три беларуских настоящих IPO, но они происходили в формате “мы не беларуская компания, просто у нас в Беларуси больше всего сотрудников работает” — с EPAM так было, Milavitsa и ASBIS. Пока международный рынок не готов, чтобы ровненько в Беларусь открыто проинвестировать.