В эфире подкаста ItStarts! основатели студии HRM-проектов “Студия Сорокина и Кулинкович” Тамара Кулинкович и Юрий Сорокин рассказали о средневековье в IT-сфере, продажах воздуха, непомерных запросах и важности обучения продажам не только продавцов, но и бизнес-аналитиков и разработчиков.

Наука, любовь и палатки на “Динамо”

Тамара Кулинкович: В юности, глядя на бабушку, отца, маму, я была уверена, что всю жизнь посвящу науке. Поступила на факультет философии и социальных наук БГУ. Я пошла на социальную и медицинскую психологию, очень много занималась математикой, статистикой и разными исследованиями. Закончила, естественно, с красным дипломом, поступила в аспирантуру. Я была уверена, что буду ученым, а Юра меня подначивал, мол, твои компетенции гибнут, ты закапываешь предпринимательский талант. Но я еще долго оставалась в университете и, если честно, трудовую заберу оттуда только через месяц.

У меня было исследование с 2 тыс. человек, в котором я с помощью собственной диагностической методики выявила очень необычные паттерны поведения у мужчин и женщин в беларуских компаниях в ответ на власть руководителя. Сейчас я больше провожу исследования с научными основаниями для компаний: исследования рынков и новых продуктов перед их запуском, анализ внутренней организации и т. д.

Юрий Сорокин: А я постоянно крутился в предпринимательской среде.

Деньги всегда нужны: сначала, чтобы что-то купить, а потом — чтобы оценить, насколько ты здесь востребован.

Тамарина семья всегда стесняется, когда мы рассказываем что-то про себя. Они же все ученые, а я из семьи шоу-бизнесменов и просто бизнесменов. Все истории, связанные с зарабатыванием денег, у меня были перед глазами с самого детства. После того, как я окончил школу, мне нужно было куда-нибудь поступать. С моими далеко не отличными результатами и аттестатом мне сложно было поступить в БГУ.

Не знаю, зачем мне БГУ, но почему-то очень хотелось.

За одно лето я смог скопить на какую-то часть обучения с помощью моего первого магазина Rock Shop в Минске в 1996-1997. Я нашел несколько ребят, которые начали шить первые кожаные кепки на заказ. Как щас помню, они стоили 15 баксов, и это был фурор! Выглядели они ужасно! Покупали их очень сомнительные люди. Сначала мы сделали магазин, а потом открыли несколько палаток на Динамо. В общем, начали с кепок, потом расширили наш кожаный ассортимент. Все эти товары нам шили какие-то ребята из ПТУ. Штаны кожаные стоили $80, кепка — $15, притом мне она достается приблизительно за $5.

Т.К.: В те годы я была совершенно далека от этих людей. Я вообще думала, что их не существует — это просто параллельный мир. Сейчас, по мнению всего моего окружения, Юра меня безвозвратно испортил. Родные говорят, что я стала вульгарной, что у меня поменялись ценности. Но все равно при принятии каких-то решений я притормаживаю Юрин авантюризм.

Мы учились на одном факультете с Юрой, но сошлись не сразу. Меня просто им пугали. Мол, тебе не нравится, как тот парень ругается матом, так ты еще Сорокина не видела. Юра уже закончил универ и через пару месяцев зашел пообщаться с парнями на курилке.

Я его увидела и подумала: "Вот сейчас, Сорокин, я тебя впечатлю!" И почему-то решила пить с нашими общими знакомыми ребятами из горлышка алычевое чернило. И я его впечатлила! Оказалось, что он в тот момент тоже думал, что меня впечатлит. Мы делали вид, что друг друга не замечаем, но на следующий день он мне позвонил. Мы несколько месяцев встречались и думали, что у нас дела-дела, не любовь точно. Потихонечку, обманом, он меня заманил, и где-то через год после свадьбы я его полюбила.

Однажды Юра принес настоящую магнитофонную кассету, на которой были записаны переговоры 10-летнего Юры с какими-то мужчинами, вымогавшими деньги у его отца. Юра начал с ними разговор с фразы: "Мы с вами на “ты” не переходили!", и с ним начали разговаривать на вы!

Представьте себе. Я была просто в ужасе от того, какое у него было детство. Хотелось его просто пожалеть.

Портрет беларуского бизнесмена, приветы из 90-х

Ю.С.: Все, что было в беларуском бизнесе в 90-е, примерно так и осталось, я не вижу каких-то серьезных изменений.

Т. К.: Люди выучили новый язык общения, пытаются быть пассивно-агрессивными. На улице не стреляются. Уже хорошо.

Ю.С.: Беларусь — партизанская страна. Мы в открытую не идем, на разборки — ночью, желательно с минимальными потерями. Как правило, беларуские бизнесмены довольно тихие, часто провинциальные ребята, которые, переодевшись в костюмы, делают разные вещи, завуалировавшись новоязом, но достаточно подло. Они снобы, они не любят высказывать свои точки зрения, они антипродажные, советские такие.

Есть еще момент: скорость принятия решений у беларуских корпоративных клиентов на несколько порядков ниже, чем у российских. Мне непонятно, с чем это связано. В Украине иногда бывают такие фантазийные случаи, что удивляешься, как взрослый человек на таком посту вообще может сделать такую глупость. Азиатский регион — совсем другая история. Там до сих пор как будто живут кланами. И если ты сотрудничаешь с одним, то путь к переговорам с другим кланом тебе закрыт.

Т.К.: А мне в Украине очень импонирует то, что они не задерживают у себя деньги — мгновенно их куда-то вкладывают. Те, на кого эти деньги потрачены, потом берут и тратят их на кого-то другого, и получается постоянный оборот денег. В Беларуси ты можешь общаться с очень состоятельной компанией, она может тебе говорить, что ей очень важен пиар, потому что нет людей для проекта, но в тот же момент они будут зажимать деньги на оплату вакансий. А Россия огромная, регионы очень отличаются друг от друга, поэтому сложно охарактеризовать там ситуацию в целом. Но россияне более пассионарны, чем беларусы.

Я в последнее время вообще замечаю, что чуть ли не каждый активный, пассионарный предприниматель в Беларуси оказывается русским либо по крови, либо переехавшим сюда.

Мне становится очень обидно за Беларусь. Мы ведь такие хорошие исполнители, работяги. Но когда я с беларусами общаюсь как с клиентами, призываю к совместной работе, увлеченности, они как будто не очень хотят. Словно мешком муки их немножко припылили. Когда я все эти вещи замечаю, мне хочется перемен. Хочется прокачать мышление, менять модели развития, научить тратить деньги.

Ю.С.: На какие-то проекты, связанные с Москвой, я стараюсь не брать в команду беларусов. Часто бывает, что когда ребята приезжают в новый город, они могут кидануть за 30 сребреников. И получается тихий, подленький вариант развития событий.

Т.К.: Мне не нравится, что мы про беларусов нехорошо сказали, поэтому я закончу эту тему так: имея кучу возможностей, мы никогда не думали о переезде в другую страну. Нам здесь очень комфортно с людьми, с которыми мы живем. Ехать куда-то просто бессмысленно.

Мне очень понравилась в вашем предыдущем подкасте с Сергеем Козловским фраза про то, что ты должен понимать, какую цену ты должен платить в выбранной тобой стране. Мы поездили по многим странам, и в каждой из них я четко вижу цену. И часто эти цены не уравновешивают те блага, которые там есть. Мне очень не хватает французских сыров, но всего остального мне не нужно. Поэтому я не путаю туризм с эмиграцией. Мы не адаптировались здесь, просто нам физически хорошо.

Ю.С.: Вы еще возьмите посчитайте налоги, которые платите в Беларуси.

Кто бы что не говорил, налоговая система здесь замечательная.

Ругаться можно на любую законодательную систему, но здесь можно попытаться найти на нее управу в определенные моменты. Она действительно чаще всего справедлива. Мы пока сталкивались только с позитивными случаями.

Что касается больших продаж — здесь нужно понимать, кому можно и кому нельзя продавать. Единственное — среди наших клиентов нет госкомпаний, в отличии от той же России. Все остальное здесь меня более чем устраивает.

Т.К.: В Беларуси мне еще нравится то, что страна небольшая, рынок небольшой, и ты реально можешь лично повлиять на изменение экосистемы. Я могу менять отношение людей к IT-продажам, IT-рекрутингу и управлению людьми. А если я достаточно воодушевлюсь, то смогу менять это на государственном уровне.

Карьерный старт и консалтерские проекты

Ю.С.: Мы начали с 2008 г. делать бизнес-процессор департамента HR и департамента продаж, получили всевозможные сертификации по разработке и установке этих процессоров. Мы начали с систем HR, потом занялись системами продаж, позже стали делать объединенные большие системы — будущие программы или продуктовый менеджмент внутри больших компаний. Через некоторое время мы вышли из больших компаний и основали свой собственный консалтерский бизнес, который по сути и затрагивает разные сферы: HR, продаж и автоматизации процессов.

До 2008 года я был сначала HR-директором, потом директором по развитию и продуктам нескольких больших производственных компаний, а позже фирм со специфическим IT-отделом. Волей случая я стал руководителем департамента разработки компании, которая занималась агротехом. Я продержался в этой должности около года, руководя приличной командой разработчиков, при этом ничего не понимая в разработке. Зато я абсолютно точно продавал команде то, что надо продавать клиенту.

Мне по барабану было, что они там пишут, лишь бы это можно было продать.

Консалтерские проекты — большие по времени и штучные. Нам компания выдает кабинет, команду людей, и с ними мы проживаем весь этот проект. Наши образовательные проекты (конференции, митапы) очень заметны, они на виду. Видно очень много нашего шевеления. Кажется, что мы полностью в них погружены.

Внешняя движуха видна только с позиции наших школ. Но школы хороши, когда ты ставишь процесс в компании, тебе нужны люди, понимающие твою логику и твою культуру. Мы же школы так и создали, чтобы убирать нехватку кадров, когда нас зовут помочь.

Школы и курсы о продажах для IT-специалистов

Ю.С.: Первую школу рекрутинга мы создали, когда выпустили первый проект на открытый рынок. Школа была создана для того, чтобы не обучать ребят где-то, а иметь вполне конкретный список готовых специалистов.

То же самое произошло со школой сейлзов. Их вообще не было, поэтому мы начали создавать новую культуру. Учитывая, что у нас был опыт насыщения рынка сеошниками, мы были уверены, что-то же самое сделаем и с айтишниками. И все вроде как сработало. У нас получились свои рекрутеры и продавцы. Следующий резонный шаг — работать с системой управления в IT. Нам нужны были менеджеры, а толковых не было.

Трудно поверить, что в самой технологичной отрасли может твориться такое средневековье.

Т.К.: Мы пришли из реального бизнеса и поработали с очень многими компаниями, которые чуть ли не веками нарабатывали свои знания и методы. Параллельно с этим создавался IT, где брезгливо относились ко всему "реально-секторному". Им казалось, что “вот есть парень, который хорошо говорит по-английски, пусть попробует”. Через некоторое время парень вел митапы про то, как стоит продавать. Мы обратили на эту проблему внимание и начали помогать.

Ребята начали быстро развиваться и уходить от этих самопальных митапов, стали активно заимствовать американский и европейский опыт. Это сильно отличается от России, где сильный внутренний рынок.

Со временем IT начал очень сильно отрываться от реального сектора. И теперь наша миссия не только говорить "читай матчасть", а действительно скомпилировать, срастить то, что сейчас создано в IT-продажах и IT-маркетинге с тем, что работает в реальных продажах.

Курсов о продажах много, но они до сих пор изучают "5 шагов продаж". Это смехотворно. Схема 1896 г., когда ребята-коммивояжеры ходили по квартирам, привлекали внимание и втюхивали, мол, купи прямо сейчас!

Сейчас никто не работает с возражениями клиентов, потому что с ними научились работать. Если вы не хотите покупать, то и не будете тратить свое время, чтобы ваши возражения сейчас отрабатывали.

Ю.С.: В айтишных продажах практически нет возражений, нет ничего связанного с маркетингом, и нет холодных продаж. В “айтишке” сейчас не хватает консалтинговых продаж, а взяться этим компетенциям в IT-компаниях неоткуда. Потому что первая волна продавцов была инязовцами, которые в принципе продавать не умели. Постепенно нас стали приглашать обучать не продавцов, а команды продаж — разработчиков, бизнес-аналитиков и т. д. И вот это действительно стало приносить определенную выгоду компаниям.

Как продают воздух и как арабы просят “новый Фейсбук”

Многие ребята из реального сектора, переходя в IT, замечают, что к ним относятся хуже. И для них это большая беда, потому что в реальном секторе продавец — это бог.

В IT же продавец — это самое высокооплачиваемое чмо. Разработчики говорят, мол, мы приносим все деньги в компанию, а ты тут ходишь в костюмчике, бренчишь своими котлами.

Т.К.: После тренингов ребята начинают понимать, что продавец — это не тот гад, который продал несуществующее, лишь бы себе деньги получить. Они начинают понимать его коммуникацию с клиентом, что сейчас идет диагностика потребностей, и что твое техническое решение иногда не так важно, как важно решить бизнес-проблему клиента. И когда они меняют фокус с технического не "бизнесовый", перестают зря тратиться ресурсы.

Конечно, шарлатаны есть везде, но мы с такими редко работаем, потому что такого быстро можно распознать. Есть черты Дикого Запада — когда можно прокатить, сойти за своего. Я надеюсь, что таких людей рынок довольно быстро вытолкнет, и они будут преобразовываться в новых формах.

Ю.С.: Часто бывает, что долгоиграющий проект не имеет никакого выхлопа, но при этом абсолютно интересен обеим сторонам. Поэтому такие продажи всегда будут, ведь нет ничего плохого в договоренности двух сторон.

Часто бывает, компании заказывают ту или иную разработку, но они не готовы потянуть эту вещь. И поэтому ты почти уверен, что твой продукт сразу же выкинут.

Т.К.: Они злонамеренно хотят это сделать! А бывает, что хотят поиграться.

Ю.С.: Бывает, что и действительно продают несуществующий продукт. Мы нередко продаем несуществующие продукты, ведь клиенты довольно быстро могут изменять свои запросы. Каждый новый месяц создается новый продукт. На наших фирменных ручках даже слоган соответствующий: "Что-то будет".

Клиент иногда настолько невменяемый, что он даже не понимает, когда можно остановиться. Но пока он платит, мы ему делаем продукт.

Т.К.: Я кармическая идеалистка. Если ты работаешь экологично, то от этого всем будет хорошо. Если я вижу, что что-то будет, то окей. Если я вижу распил бюджета, то не окей. Мы из-за этого тоже очень часто ругаемся.

Вы не представляете, с насколько нереальными идеями к нам приходят первые запросы. Это как прийти к доктору и сказать: "У меня вот болит печень, сколько будет стоить вот здесь вот порезать?” И ты если плохой доктор, то называешь цену. И с одной стороны — да, на рынке есть место плохим докторам.

Ты видишь компанию с деньгами, но то, что они хотят, ты не можешь сделать, или им это не нужно, или это все ни к черту. Ты начинаешь работать с их потребностями, начинаешь снижать продажу, но сохраняешь качественный проект для себя и для компании. Потому что ну нет ничего хуже озлобленного пожилого араба, когда он заметил, что создать новый Фейсбук не получается.

Ю.С.: Получить араба, который готов заплатить за новый Фейсбук, это тот самый золотой единорог продаж, которого хотел бы получить каждый. Только никто его не получил никогда. Потому что часть запросов "сделать Фейсбук", останавливается фразой: "У меня есть полторашка долларов на разработку". И такие все ответы! Не бывает людей, которые сорят миллиардами.

У продавца тоже есть свой страх — недоквалифицированный лид часто влияет на его мотивацию. Сделать звонок, пригласить этого араба, который вывалит весь этот бред на твоих разработчиков… Да тебя просто как продавца уничтожат!

Т.К.: Важно сделать календарный план с этапами работы. В результате каждого этапа у клиента что-то остается после тебя. Если он понимает, что Фейсбука не будет, то у него все равно есть вещь после каждого этапа, которую он может монетизировать. Мы никогда за такие вещи не брались. Бывало, что мы ужасно ругались. Например, со звездами недавних публикаций в беларуских СМИ. Человек думает о том, что ему надо. А после месяца общения с его людьми мы понимаем, что ему надо совсем другое. Ругались, но не брались.

Работаем вдвоем, но есть крутые команды

Ю.С.: Основную работу мы делаем вдвоем, а остальное на аутсорс. Есть пул близких людей, и есть команда, которую мы можем в любой момент вызвать.

Т.К.: Содержим мы только администратора, частично юриста, частично бухгалтера. Содержим иногда проектных людей. У нас совершенно убраны все затратные вещи, которые бы нас вгоняли в долги, когда происходит что-то не то. У нас есть очень хорошие контакты команд, которые мы берем на разные проекты. Иногда это внутренние команды самого заказчика.

Мы никогда не брали кредиты и не были в долгах даже у родных. Может, поэтому мы не супер быстро растем.

Плата за то, что мы не использовали финансовый рычаг чужих денег, чтобы быстро взлететь. Зато мы никому никогда не были должны. И это очень раскрепощает!

Ю.С.: Если даже не будет заказов на проекты, то еще два года на предыдущих проектах мы можем чувствовать себя довольно расслабленно. Если не будет проектов по автоматизации, всегда будут проекты по процессам. Если не нужно будет их строить, нужно будет оценивать компании. IT-компании быстро растут, и они нуждаются, чтобы их сопоставляли с мировыми стандартами. Людей, которые занимаются оценками этих процессов, на самом деле не так уж и много.

Т.К.: Самые громкие взлеты нашей компании были всегда во время кризисов. Потому что когда оттепель, люди заказывают одну часть услуг. А когда кризис и все плохо, они заказывают другую часть услуг. Мы помогаем!

Ю.С. Так мы стали пессимистами. Все деньги заработали в кризис!

О выходе из бизнесов и работе на пенсии

T.К.: Я опять сошлюсь на ваш подкаст с Сергеем Козловским, который сказал: “Я стараюсь делать так, чтобы я сидел, а денежка капала”.

Мы максимально уводим себя из всех наших бизнесов. За год мы это уже сделали на 30%. Мы становимся управляющими, понимая, что где происходит, чувствуем рынок, — и это должна быть наша основная компетенция. Сами будем делать минимум.

У нас есть свой продукт по улучшению работы процессов в компании. Называть продукт я не хочу. Я его придумала 4 года назад вместе со своим клиентом. Они создали IT-компанию под этот продукт, а с нашей стороны было полное интеллектуальное его наполнение. Мы вывели его, и он продается в рамках СНГ. Продукт есть, он очень хорошенький. В него зашито огромное количество знаний. Со мной работало три психолога, и мы зашили 500 вопросов для диагностики компетенций с 6 вариантами ответа.

Бизнес с народом

Т.К.: С сегментом b2c я нормально общаюсь. У нас есть три школы, митапы и конференции. Когда я вижу резко взлетающие продукты, то после нескольких разговоров в кулуарах я знаю, что создатель такого продукта — какой-нибудь человек, выведший деньги из Яндекса или Мэйл.ру. И мне становится некомфортно от того, что ребята делятся своими знаниями, мол, как классно можно стартануть продукт в b2c сфере, но скрывают инвестиции в $6-7 млн.

Если за твоим продуктом не стоит реальной ценности для общества или для людей, то эта спекуляция лопнет. Я не могу заниматься “мыльными пузырями”, втюхивая их инвесторам.

Ю.С.: С другой стороны, мы были b2b. Мы четко представляем, как работают большие инфраструктуры. Мне, например, хватает цифр внутри одной корпорации, чтобы понять куда более емкие закономерности. Мне интересно, как мой продукт влияет на жизни целой кучи людей.

Т.К.: У меня есть два магазинчика, где я продаю реальные вещи реальным людям. Они международные на площадке etsy.com. У меня еще есть свой личный стартап, где ребята читают вслух произведения, правда, пока он не монетизируется. Я время от времени выхожу в люди. Мне хочется иногда что-то делать в b2c.

“Гденьги, Лебовски?”

Т.К.: У меня уже есть две книги. Одна хранится в Национальной библиотеке, и она про то, как нужно писать и правильно оформлять ссылки на научные источники. Вторая про потребности пользователей IT-продуктов, она есть в интернете, и там 72 страницы. Но исследования о типах реагирования на власть в компании пока не попадают в мои бизнес-проекты.

Ю.С.: Книга была не очень выгодна для нашей семьи. Я Тамару всегда сажу за такой вот стратегический стол и спрашиваю: “Где вот здесь вот деньги, и когда они появятся?”. У нас даже есть мем — “Гденьги”.

Я с 2006 по 2010 вел блог для HR на LiveJournal, потом это был сайт на Wordpress. Блог был популярным, мне предлагали рекламу, мной восторгались и ненавидели. Ребята приходили, мол, посоветуйте, как устанавливать Microsoft Dynamics, а вам не сложно было бы приехать к нам? Я начал понимать, что что-то неправильно, и я просто сижу и в чертову дыру бросаю свои деньги, свое время. Плюнул и ушел.

Т.К.: Сейчас мы повернули контент-маркетинг на митапы и конференции. Не за счет статей, а за счет ивентов, которые будут более емкими по смыслу. И, кстати, все IT-sales митапы мы собрали на одном сайте с видео и презентациями.

О философском вопросе и предвыборной гонке Трампа

Т.К.: Давно на даче к нам зашел сосед, когда родителей не было, чтобы что-то одолжить. И у нас состоялся такой диалог.

— Рыба есть? — спрашивает сосед. — А я не рыбак. — говорит Юра. — А грибы есть? — Я не грибник. — А что, ягоды собираешь? — Нет. — А хто ты?

И вот на этот вопрос я не могу ответить до сих пор. Потому что мы сейчас чувствуем рынок и создаем под него продукты, которые в данный момент нужны. Но кто я? Я не знаю.

Юру недавно спросила женщина: «А чем вы занимаетесь?». Юра говорит: «IT». «А-а-а, так скучно». Она разочаровалась.

Ю.С.: У меня 12 тыс. подписчиков в Инстаграм, а было 900. Я размещал свои картинки, когда была предвыборная гонка Трампа. Сама Клинтон меня очень пугала, таким людям вообще не доверяю. Я нарисовал картину про Хилари Клинтон, летящую на метле, с игрой слов “Wicked Bitch”. И тут внезапно я получаю лайки от предвыборного штаба Трампа и от супруги Трампа. И после этого на меня пошел шквал подписок. Это были удивительные люди из США, из моих любимых южных штатов. В итоговую ночь я нарисовал картинку “Erection day” вместо “Election day”, где Трамп на коленях празднует свой день выборов. И тут я получаю все тоже самое, но со стороны Клинтон. Постепенно они отваливаются, редко уже рисую.

О предстоящей “холиварной” конференции Human2it

Т.К.: Наши митапы получают хороший отклик. У нас было по 600 регистраций и 1500 просмотров в первые сутки. Я видела, что не совсем в IT-продажах стагнация, как люди об этом думают. И мы стали делать митапы для менеджеров. Старались делиться знаниями с ребятами, которые только начинают управлять командами. В итоге решили это все объединить и посвятить этому не один вечер, а целый день.

Обычно митап может собирать намного больше людей и иметь больший охват, но его никто не мыслит всерьез. Как только ты заявляешь конференцию, к тебе начинают относится серьезно. И мы поставили смешную цену в 60 рублей.

У нас будет раздача бесплатных коктейлей в течение двух недель ребятам, у которых есть билет на конференцию. Мы сделали с баром «Бутлегер» наши фирменные коктейли: «Черный, как страшные вопросы менеджмента», «Желтый и сочный, как подписанный договор», «Белый и шелковый, как мечты стартапера о своем бизнесе».

Мы взяли тему про IT-холивары и выбрали всю соль из комментариев и обсуждений. Но найти для этого спикера оказалось непросто. Хотели из Украины даже позвать и предложили маску надеть, но они решили пока не ехать. Мы хотим сложные вопросы обсуждать с веселым контекстом. Поэтому длинных докладов не будет, только один поток и очень много круглых столов. Чтобы люди прям ругались на сцене, чтобы можно было разговорить их. Важно, у нас не будет ни одного иностранного спикера. Это будет 5 октября, в субботу.