В эфире подкаста ItStarts! Head of the HR в Scorum.com и создатель стартапа “Key People” Елена Гладкова рассказала о (не) учебе в БНТУ, “людях с мозгами” в “Связном” 10 лет назад, о том, как набрать блокчейн-разработчиков, которых не существует, и современном рекрутинге.

Куда уйти с разваливающегося стройфака БНТУ?

Я не сразу стала HR’ом. После школы, лицейского класса Политеха, поступила в БНТУ по совету родителей на специальность, связанную с проектированием вентиляционных систем и водоснабжения. Но универ я не закончила — через полтора года уже отчислена была. Это было мое желание, вернее, нежелание учиться.

Разочаровалась в системе образования с первого дня, посмотрела на разваливающийся строительный факультет, потом на одногруппников… Немножко потерпела, а потом забрала документы.

Через недельку сказала родителям, чтобы они уже никак не могли повлиять на это решение. Скандал, работа продавцом-консультантом в “Связном” и это вот все. В тот же год я перепоступила в БГУ на “Управление персоналом” на заочку.

Я просто поняла, что от нашей системы образования я ничего не смогу взять, кроме диплома. Тратить на это 4 года уже не было никакого интереса.

Я отучилась 5 лет, самостоятельно написала диплом, чтобы потешить свое честолюбие, и все. Честно, я не могу сказать, что училась в БГУ: все базовые предметы типа высшей математики после БНТУ казались просто детским садом.

Можно было не ходить на начитки и семинары, я просто приходила и сдавала.

Но опыт учебы в БНТУ мне очень помогает с точки зрения кругозора, формирования мозгов и умения учиться. В БНТУ было гораздо сложнее учиться, чем в том же БГУ.

Я понимаю, что в Беларуси есть реально разные дипломы: инженерный, на мой взгляд, гораздо более ценный, чем диплом по управлению персоналом, прости господи.

Если бы я сейчас выбирала, куда поступать, я бы в жизни не выбрала БНТУ. Я бы выбирала что-то за рамками Беларуси или какой-нибудь фундаментальный факультет, типа математического, чтобы получить базовые знания, а не узкую специализацию.

Яркий кадр в “Связном”

Я отношу себя к категории “человек с мозгами” и думаю, что таким вырасти в компании с текучкой гораздо проще.

В “Связной” я вообще случайно попала — подруга дала флайер оттуда, мол, нужны яркие кадры. Я подумала, что я точно яркий кадр, надо идти!

“Связной” 10 лет назад и сейчас — две разные компании. На тот момент это был достаточно инновационный бизнес. Мне тогда очень нравилась вся тема смартфонов, интернетов, сотовых операторов. Нас обучали достаточно неплохо техническому бэкграунду. Все розничные сотрудники проходят через учебный центр.

Не набирали по принципу “руки-ноги есть, с виду вроде ничего”. Тогда был очень суровый конкурс.

Чтоб показать воронку, приведу примерные цифры: на собеседование приходило 100 человек, а устраивалось по итогу человек 10. Конверсии были небольшие. Прежде чем выйти в розницу, человек должен был пройти адаптационный тренинг, групповое собеседование, конкурсный отбор, пятидневный тренинг по технике, по продажам, по операторам сотовой связи. “Руки-ноги” не прошли бы.

Я проработала в рознице 3 месяца. Но за это время у меня даже появились стажеры: я очень хорошо продавала, и мне нравилось то, что я продаю. Меня перевели на точку, где выращивали стажеров, там я еще 3 месяца проработала, а потом меня перевели в учебный центр на должность тренера.

Я очень тепло отношусь к “Связному” того периода, ко всей этой культуре, которую генерировал создатель Максим Ноготков. Все было современно, демократично и открыто. Мы оказывали реально качественный сервис. Посыл был не только в том, что ты купишь здесь телефон, но тебя еще с ног до головы оближут, посоветуют что-то полезное, чтобы ты ушел полностью довольным.

Я 5 лет проработала в “Связном”, из них 2 года тренером и 2 — руководителем учебного центра.

Я глубоко была погружена в процессы того, чему мы учим людей, каких людей мы подбираем, какие ценности нам важны, с какими посылами мы обращаемся к клиенту. Я была со всем согласна!

Мы постоянно повышали свои компетенции, ездили на различные тренинги, пытались быть клиентоориентированными внутри компании.

Что такое Scorum

На сегодняшний день я Head of HR в Scorum, где работаю уже полтора года. У нас есть блокчейн продукт — медиаплатформа Scorum.com, посвященная спорту. Контент генерирует огромное количество блогеров, а сама платформа монетизируется за счет рекламы. Мы активно работаем над SEO в силу того, что сам контент генерируют пользователи. Также у нас есть проект беттинговой платформы на блокчейне (платформа, где можно делать ставки — TheHeroes). Большая экспертиза в работе с интерфейсами.

Наша основная фишка была в том, чтобы “причесать” блокчейн, приспособить его для обычного пользователя.

Я думаю, что у компании это отлично получилось: у нас удобнейшие кошельки, юзабилити, все красиво.

Все было прекрасно, пока осенью не поменялись условия рынка на 180 градусов. Компании необходимо было пересматривать продукт и дальнейшие планы на работу и существование. Необходимости большой в рекрутинге не было, но все равно мы не хотели расходиться со Scorum.

Я поняла, что у меня есть отличная возможность, оставаясь в компании, реализовать то, над чем я давно думала: заняться подбором IT, показать, как это можно делать хорошо, качественно и эффективно в Беларуси.

Стартанул этот проект — Key People — с ноября 2018 года.

Как пережить “холодную зиму” для блокчейна

Первое, что позволило не сгореть быстро и не сойти с ума от количества свалившихся денег, — это опыт в бизнесе у основателей и большое желание реализовать работающий продукт.

Второй момент — это быстрое и трезвое осознание того, что нужно поставить на паузу историю с блокчейном, попробовать монетизировать другие компетенции на текущем рынке, взять какие-то проекты, которые позволили бы остаться на плаву и не растерять команду.

Мы начали очень быстро искать варианты. Не скажу, что все были успешными, но их было реально много. Сейчас мы работаем над аутсорс проектом, который потом планируем реализовать в свой продукт, нарастить свою продуктовую экспертизу. Плюс при этом у нас остается Scorum.com, над которым мы также продолжаем работу, но чуть менее активно ввиду отсутствия финансов.

Карьерный рост

Моя роль в компании стала достаточно быстро расти. Когда я пришла в компанию, команда состояла из 25 человек. В течение полугода мы набрали еще в районе 25-30 человек. Мы набирали в основном middle и senior-разработчиков, очень крутых специалистов. Я считаю, что справились мы просто бомбезно.

Самый главный шаг в теме блокчейн был сделан основателями, когда они пригласили как СТО Алексея Шкора. Мне вообще кажется, что он лучший специалист в этой теме на данный момент. Он с самого начала максимально правильно выстраивал всю архитектуру. Не без косяков, конечно, но эта тема была совершенно новая. Благодаря Леше у нас не было необходимости искать супер опытных в блокчейне разработчиков. Нам нужны были просто сильные специалисты, желающие развиваться в этом направлении.

Мне важно, какая мотивация у человека, сколько времени он может потратить на свое развитие. Если у человека есть большое желание, он не обременен постройкой дома и выращиванием трех детей, то, скорее всего, он разберется.

Стартап ничего не может предложить разработчику, кроме денег, если в нем самом нет духа авантюризма и желания сделать что-то классное самостоятельно. Такие люди есть, но их скорее мало. Мне кажется, что чем дольше человек работает в аутсорсе, тем ниже вероятность того, что он потом решится на какой-то стартап, тем более в ущемление своего финансового положения.

HR-секреты набора блокчейн-разработчиков

Не было у меня каких-то волшебных палочек в поиске. Мы искали senior-разработчиков, С++. У нас были на тот момент уже Леша и лид-разработчик, и нужно было найти тех, кто нам поможет. Мы не искали людей с опытом блокчейна, потому что их просто не было! А иногда в тот момент этот опыт мог быть даже вреден. Хорошей экспертизы в Минске нет.

Я очень против эйджизма. В поиске людей не возраст важен, а, скорее, его семейный статус и цели в конкретном промежутке времени.

У нас были люди, которые горели проектом, но были и те, кто относился к нему, как к обычной работе. Если бы я заново делала то же самое, я бы больше отдавала предпочтение горящим людям с большим приоритетом на развитие, чем на стабильное рабочее место.

Вообще, когда ты работаешь в стартапе, большая часть людей должна гореть.

Бывают люди в возрасте, с семьей, но у них есть огромное желание заниматься проектами, развиваться.

А есть двадцатилетние ребята, которые хотят ровную стабильную зарплату, поменьше работы, чтобы поменьше им колебали мозги, работать из дома, или вообще желательно из Тайланда.

Теория поколений с точки зрения HR

Недавно обсуждали с друзьями тему смены поколений и я, наверное, не вижу большой разницы. Я противник теории поколений X, Y, Z.

Если говорить о людях в возрасте 18-25 лет, то у меня насчет них были надежды, что это поколение будет более смелым и свободным.

Я достаточно много работаю с “джуниорскими” вакансиями и могу сказать, что они примерно такие же, какими были и мы. Не произошло какого-то существенного сдвига в мозгах.

Есть определенный процент людей в каждом поколении, которые более решительные и менее решительные, более амбициозные и менее амбициозные, но каких-то серьезных изменений в возрастной прослойке нет.

Какого-то глобального ухудшения в образовании я не заметила. Проблема про смелость и свободу еще долго будет решаться в нашем обществе, в том числе из-за системы образования, поощряющей немного не те компетенции, которые нужны в современном обществе.

Единственное, что качественно поменялось в лучшую сторону, — это информированность о рынке.

Раньше более-менее адекватным источником информации о рынке был jobs.tut.by. На YouTube не было такого количества тематических роликов. Люди тогда делали выбор менее осознанно. Сейчас информации валом! Есть куча людей, которые могут тебя направить, если ты хочешь.

Проблема нашего поколения в том, что мы больше слушали родителей. Это был голос, которому ты реально можешь доверять.

Но если твои родители не HR и не бизнесмены топового уровня, то не всегда у них есть правильный совет, куда ребенку лучше поступать.

Я не берусь никому ничего советовать: сейчас у детей больше информации и есть возможность самостоятельно сделать выбор.

Что такое Key People?

Проект Key People — это HR-аутсорс. В большей степени мы сейчас занимаемся рекрутингом, потому что он всем сейчас нужен и потому что на IT рынке огромный кадровый голод.

Кадровый голод в IT существует от позиции Middle и выше. До этой позиции ситуация нормальная.

Роль рекрутера — это генерация максимально дешевого трафика внутри компании с точки зрения кадрового трафика. Чем больше и выгоднее ты сможешь настроить воронку входа в компанию, тем круче будет. Внутренний рекрутер работает в рамках выгоды для бизнеса. Если говорить о внешнем агентстве, то, в принципе, цель такая же: обеспечить заказчика как можно большим трафиком качественных кандидатов за оптимальные средства.

Я считаю, что небольшим компаниям выгоднее сотрудничать с внешними агентствами, чем с внутренним рекрутером. Плюс, если есть какие-то постоянные проблемы с кадрами, то агентство в этом случае закроет позиции быстрее и эффективнее.

Причины успеха Key People

Первый фактор — я начала сразу работать по запросу. До того, как сформировалась компания, у меня уже был ряд потенциальных клиентов, желающих со мной работать: люди, с которыми мы ценностно совпадаем — с ними легко найти общий язык, они адекватны. То есть у меня получилось найти и нарисовать портрет своего клиента. Я под него подстраиваюсь и на него ориентируюсь уже. Мне не нужны все, мне нужны те, с которыми классного работать.

Второй фактор — качество сервиса. Оно должно быть стандартным, ровным в плане сервиса с точки зрения компании и клиента.

Третий фактор — масштабирование и недостаточный опыт в обучении. Кроме того, что я умею рекрутить, я умею еще и обучать людей. Я понимаю, как создавать систему знаний, как ею делиться, как ее контролировать. Вообще, это мое и это очень мне помогает.

Женщины в IT

Женщин очень мало. Думаю, что среди программистов женщин около 5%. Тенденции к росту я пока не вижу.

Прикол в том, что девушки менее склонны к переходам в другие компании. Они даже не ходят на собеседования выбивать “офферы”!

Они более постоянны как сотрудники. У меня это вызывает удивление, но это интересно.

Если говорить про тестировщиков, где почти равноценное гендерное отношение уже, там эта тенденция смывается. Так что я думаю, что ситуация изменится и на рынке разработчиков со временем.

Телеграм-канал In the HR Head

Я завела телеграм-канал 2 месяца назад, потому что поняла, что можно использовать трафик, который есть у меня в Linkedin’е, для более релевантного, с лучшим охватом канала коммуникации. Я перепостила туда часть старого контента, а после начала еженедельно постить новые тексты. Канал очень быстро начал расти благодаря ссылкам в Linkedin.

В канале я рассказываю обо всем, что меня волнует как HR. Я думаю, канал будет полезен тем, кто планирует сменить работу, кто ищет новую работу или просто хочется разобраться с ситуацией на рынке.

Соцсети приносят мне новых клиентов. Более того, они приносят возможность выбирать из них — я не беру всех. Мы работаем по факту, никаких гарантий оплаты нашей работы нет. Поэтому лучше выбирать изначально хороших клиентов, чем потом ничего не получать за слившихся. Я не понимаю еще, как могу монетизировать всю эту историю, я не делаю рекламу и пока не знаю, как и с кем я хочу сотрудничать.