FriendlyData — это история быстрого успеха: от идеи до экзита прошло менее трёх лет. Летом 2016 года у основателей был прототип. Через шесть месяцев они начали продавать свои услуги компаниям, помогая их нетехническим сотрудникам работать с базами данных. Проект прошёл акселерацию в 500 Startups (США) и открыл офисы в Минске и Сан-Франциско. После этого — привлёк инвестиции. В октябре прошлого года белорусский стартап был куплен корпорацией ServiceNow, годовой доход которой составляет около 3 млрд долларов.
Михаил Румянцев, основатель FriendlyData, рассказал The Heroes об опыте поиска инвесторов, продажах, выборе ключевых метрик и правильных условиях для экзита. А ещё — о своём “company builder”, который отличается от обычного акселератора.
— Михаил, от прототипа до экзита стартапа FriendlyData прошло меньше трёх лет. Со стороны кажется, что это был быстрый и безмятежный путь.
— Так только кажется. Как и любой стартап, мы потратили много времени на преодоление трудностей. Сложные моменты, в которые хочется опустить руки, бывают у всех, и это нормально. Но побеждают, как правило, те стартапы и люди, которые не сдаются и умеют преодолевать такие ситуации.
Все стартапы проходят через ряд стандартных проблем: дефицит денег, отсутствие product/market fit (PMF, соответствие продукта ожиданиям целевой аудитории), сложности в привлечении пользователей. Мы тоже прошли через всё это. И прошли успешно — мы были настроены оптимистично и верили, что рано или поздно у нас всё получится.
— Вы не создали новый рынок — проблема обработки данных и голосового поиска в массивах информации была и раньше. Почему FriendlyData была первой, кто предложил решение?
— Действительно, и до нас было много попыток сделать языковой интерфейс для работы с базами данных. Но в стартапах важно вовремя начать — не позже и не раньше, чем рынок к этому готов. Когда мы только начинали делать FriendlyData, часто слышали мнение, что это никому не нужно и для нашего продукта пока нет рынка.
Но принятие инновационных продуктов всегда проходит через ряд стадий. На первой из них ранних последователей немного. Как правило, это компании, готовые попробовать ваш продукт, потому что им просто любопытно. Многие стартапы сталкиваются с тем, что на старте они интересны немногим.
Мы развивались, и в какой-то момент начали искать посевные инвестиции. И на этом этапе нам приходилось слышать, что рынок уже перенасыщен, игроков на нём слишком много. Это, как мне кажется, говорит о том, что мы вовремя вышли на рынок, и вышли с правильной стратегией продаж.
Сейчас многие крупные компании на рынке бизнес-аналитики пробуют внедрять NLP-технологии для работы с данными, на такие решения есть спрос. Это говорит о том, что на рынке до сих пор есть такая проблема, и глобально она пока не решена.
— Обязательно ли CEO стартапа должен стать продавцом? Предположим, он не знает, как продавать свой продукт, особенно в Нью-Йорке, который считается «хищным» рынком. Что делать?
Безусловно, должен, а если не умеет — пусть учится. Первые продажи всегда должны делать основатели стартапа. В Беларуси многие фаундеры выходят из инженерных кругов, а не из бизнеса, поэтому им обязательно нужно учиться продажам. И делать это лучше всего на практике — освоить продажи в теории нельзя. Первые 10 звонков вы будете чувствовать дискомфорт и волноваться — это нормально. Постепенно привыкнете, и это станет естественной частью развития компании.
Мы тоже начинали со звонков, когда работали с бизнесом среднего размера. А когда сместили фокус на корпоративные продажи крупным компаниям, сосредоточились на личных встречах и презентациях. Но и холодные звонки, и встречи помогли нам понять проблемы клиентов и видоизменить наш продукт так, как того хотел рынок. Поэтому первые продажи нужно делать ещё до того, как готов MVP.
Лучший из возможных фидбеков вы можете получить от людей, которые будут использовать ваш продукт. В первую очередь нужно думать о решаемой проблеме, затем — о продажах, и только потом — о продукте. Правильные продуктовые гипотезы появляются как раз во время общения с клиентом и продаж.
Что касается «хищного рынка Нью-Йорка», то сложность продаж там у нас была в первое время, в отсутствии связей. B2B-продажи — это, в первую очередь, отношения и репутация. Они помогают объяснить пользу, которую вы предлагаете людям. Продажи любого продукта должны быть подкреплены социальными доказательствами — вот почему так важно выстраивать хорошие отношения с людьми.
Конечно, делать это лучше на месте, не дистанционно. Хотя бы для того, чтобы увидеть изнутри, как работает местный рынок. Хотите продавать в Нью-Йорке — летите в Нью-Йорк. Это поможет понять неочевидные вещи вроде бизнес-этикета и ожиданий клиентов.
— Продажи — одна из основных метрик. Но не на каждом этапе она — самая важная. Как стартапу определить ключевую для себя метрику?
— Стартапам на ранней стадии важно иметь как минимум одну ключевую метрику и концентрироваться на ней. Это может быть и годовая выручка, и размер пайплайна, и какие-то метрики роста. Но вы должны понимать, какая конкретно метрика влияет в первую очередь на рост и развитие вашей компании. И вся команда должна работать на то, чтобы эта метрика росла.
Критически важно понять, какая это метрика. Равно как и то, достигли ли вы product/market fit, PMF. Эти два параметра во многом обеспечат будущий успех компании.
Нет каких-то универсальных средств, чтобы достичь PMF и быть уверенными в этом. Здесь как с любовью: вы почувствуете и поймёте, что это ОНО. Хороший признак того, что вы достигли PMF или близки к нему — это когда продукт ещё сырой, но за него уже платят деньги.
На предпосевных стадиях иногда можно позволить себе не масштабируемые решения. Например, поддерживать одного очень важного клиента больше, чем вам позволяют ресурсы. Или закрывать сделки в минус, если на них вы получите социальное подтверждение и множество продуктовых инсайтов, проведёте валидацию решения на рынке. На более поздних стадиях — post-seed, series A — стартап не может позволять себе такое, ему нужно думать о метриках. Инвесторам поздних стадий важно, чтобы ваш бизнес выглядел здоровым, и во многом об этом может сказать именно юнит-экономика.
Если у фаундеров нет единого мнения, какие метрики считать ключевыми и какие решения принимать, нужно решать эти вопросы мирно. Исключайте ситуации со спорами, в которых нет однозначного выхода. Они могут убить ваше время, а стартапу важно двигаться быстро. Наладьте коммуникацию так, чтобы длительных заминок в принятии решений не было. И не бойтесь ошибиться. Ошибки помогают двигаться дальше, если вы делаете из них правильные выводы. А вот конфликты между фаундерами сильно тормозят развитие.
У стартапа не так много преимуществ перед крупными организациями — используйте их! Одно из основных — скорость в принятии решений, благодаря отсутствию бюрократии и низкой цене ошибки. Фейл крупной компании может стоить ей сотни миллионов. И люди в корпорациях боятся рисковать, чтобы не навредить своей карьере.
— Как привлечь первых инвесторов, если 20Х — ожидаемый возврат инвестиций — может и не произойти? И какую долю компании предложить в обмен на внешнее финансирование?
— В венчуре никогда ничего не бывает однозначно. И опытные инвесторы понимают, на какие риски идут. Но вам важно показать инвестору не то, что есть сейчас, а то, что будет через 1-2 года: перспективу, потенциал роста. Вы продаёте инвестору будущее, а не компанию в её текущем состоянии.
Если все ваши метрики предсказуемы и есть стабильный рост, то лучше взять кредит в банке. Во всяком случае, нет смысла отдавать долю своей компании. Нельзя отдавать инвестору (даже при хорошей оценке компании) слишком большие доли. Если вы отдадите в одном раунде 40-60% компании, это просто убьёт стартап. Работайте с теми инвесторами, которые понимают, что важнее размер пирога, а не его доля.
Будьте честными и всегда заранее оговаривайте взаимные ожидания. С инвесторами вы будете сотрудничать на протяжении всей жизни компании, поэтому сразу выстраивайте с ними доверительные отношения.
Я бы разделил всех инвесторов на три типа.
Первый — это те, у кого стоит брать деньги, даже если они вам не нужны. Например, если это топовый фонд с именем. Он может дать гораздо больше пользы, чем просто деньги. Прямо сейчас не нужны инвестиции? Посмотрите на это стратегически, в перспективе. Такой инвестор поможет вам привлечь следующий раунд, когда тот действительно понадобится. А ещё — станет серьёзным социальным подтверждением и поделится своими связями. Даже если вам совершенно не нужны деньги, вы можете просить взамен другие ресурсы, чтобы закрыть сделку на взаимовыгодных условиях.
Второй тип — smart-money, инвесторы с экспертизой. Привлекать деньги, когда они нужны, нужно именно у таких. Можно брать деньги и у опытных инвесторов, которые просто не будут вам мешать двигаться дальше. Они понимают, что вы отвечаете за результат и знаете свой бизнес лучше других.
Третий тип — это неопытные инвесторы, которые пытаются навязать вам своё видение. С ними сложно работать, и часто это заканчивается не очень хорошо — таких людей лучше избегать.
Чтобы понять наверняка, какой тип перед вами, пообщайтесь с портфельными компаниями этого инвестора. Узнайте у основателей, как им работалось вместе.
— Что делать, если компания подходит к экзиту, но между основателями и инвесторами нет согласия по условиям сделки?
Экзит — одна из ситуаций, когда интересы основателей и инвесторов могут расходиться. Выбирайте отношения. Я бы никогда не согласился на экзит, который негативно повлиял бы на мою репутацию, которым были бы недовольны инвесторы. Лично для меня отношения и репутация гораздо дороже денег.
Продавать или ещё подождать? Делайте то, что поможет компании двигаться вперёд.
В нашем случае экзит стратегически помог продукту выйти на новый уровень благодаря ресурсам глобальной организации.
Я доволен сделкой, и деньги тут — не главный фактор. Количество «иксов» в возвращённых деньгах — не единственный профит инвесторов. В нашем случае помимо денег инвесторы получили в портфолио стартап, поглощенный самой инновационной компанией в мире по версии Forbes. Это всегда хорошее социальное подтверждение для инвестора. Кроме того, возврат денег был достаточно быстрым: незадолго до экзита мы анонсировали закрытие посевного раунда, в том числе и с участием беларусских инвесторов. Но этот раунд точно не был приурочен к экзиту — тогда о нём ещё не шло речи.
— Почему именно ServiceNow, а не поисковая система?
— Во-первых, миссия ServiceNow — сделать работу для людей в крупных организациях проще. Это во многом совпадало с нашей миссией — сделать данные доступными людям в крупных компаниях.
Во-вторых, мы поняли, что наша технология очень хорошо вписывается в экосистему ServiceNow. А значит, внутри неё мы сможем быстро масштабировать продукт.
В-третьих, во время общения мы увидели и культурное сходство с ними. По факту мы действительно хорошо вписались в ServiceNow.
Сделка была классической покупкой технологии, но наша ключевая инженерная команда присоединилась к ServiceNow, и сейчас успешно заканчивает интеграцию технологий.
Внутри ServiceNow мы получили доступ к важным ресурсам — не только человеческим. Это маркетинговые возможности, новые клиенты, внутренние технологии, инфраструктура компании. Во многом доступ к реальным данным клиентов помогает быстрее обучать систему и масштабировать её. Польза взаимная: спрос на нашу технологию внутри ServiceNow достаточно велик, есть много потенциальных use-кейсов для нас.
— После продажи FriendlyData вы анонсировали “company builder”, в котором будете поддерживать стартапы экспертизой и деньгами. Чем это будет отличаться от early-stage акселератора?
— Тем, что у меня достаточно узкий фокус — на компании, изменяющие корпорации с помощью глубоких технологий и данных. Кроме того, я лично буду активно участвовать в развитии этих компаний. Моё участие не будет ограничиваться какой-то конкретной стадией. В среднем программа в акселераторе проходит 3-4 месяца, и она одинакова для всех стартапов, даже если они находятся на разных стадиях. Я же буду поддерживать компании в индивидуальном ритме и на протяжении всего её развития, либо в том периоде, когда моя экспертиза будет особенно полезна. За счёт активного участия, на которое способны далеко не все акселераторы, я планирую ускорять развитие стартапов и доводить их до следующей стадии. Уже сейчас я помогаю нескольким проектам. Два — из Беларуси, один — из Украины.
Условия, на которых я буду входить в проекты, индивидуальны и будут зависеть от стадии развития компании и степени моего вовлечения. Сумма инвестиций находится в границах 0-250 тысяч долларов. Поток заявок достаточно качественный и внешний пайплайн достаточно большой: у меня хороший нетворкинг в Кремниевой долине.
В ближайшие два года я планирую вырастить своё портфолио до 10 компаний. В венчурной среде не имеет смысла вкладывать в меньшее количество стартапов — по статистике вероятность успешного экзита сильно уменьшается. Если вложиться более чем в 10 компаний, будет сложно активно участвовать в их развитии. Но со временем какие-то портфельные компании будут становиться более самостоятельными, и я смогу сконцентрироваться на новых проектах.
Но пока мой приоритет номер один — доведение интеграции FriendlyData с ServiceNow до успешного завершения. Параллельно с этим, я помогаю стартапам и прорабатываю новый проект, который я пока не анонсирую. Он тоже связан с аналитикой и работой с данными.
— Ваш company builder нацелен на стартапы в предпосевной стадии. На ней очень сложно прогнозировать и оценивать — пока нет продаж, метрик, а часто и продукта. На что обращаете внимание?
— В первую очередь — на команду. Я смотрю, какая между фаундерами «химия», могут ли они работать как команда. Смотрю и на личностные качества: хороший знак, если я вижу упорных людей, которых не остановят серьёзные проблемы. Очень важный фактор на ранней стадии — обучаемость основателей. По мере развития компании фаундеры должны развиваться вместе с ней, приобретать новые знания и навыки.
Оценить обучаемость просто: достаточно поработать с людьми и оценить их в деле. Обучаемые команды смело ставят эксперименты и выдвигают гипотезы, проверяют их, двигаются быстро.
Мы ставили очень много гипотез — продуктовых, в продажах, в маркетинге. Буквально в каждый момент времени у нас были десятки гипотез по разным аспектам развития компании и продукта. Гипотезы всегда должны быть измеримы, чтобы вы могли получить ответ в данных, а не в эмоциях. Конкретная измеряемость помогает сделать правильные выводы. Не сработало? Вы сразу понимаете это и ставите следующую гипотезу. Сработало? Принимаете и улучшаете.
— Вы живёте в США, но последние несколько месяцев провели на родине, в Беларуси. Как оцениваете состояние нашей стартап-экосистемы сейчас?
— За последние несколько месяцев, которые я провёл в Беларуси, я увидел много стартапов. Но если сравнивать Беларусь даже с соседними странами… У нас очень многое должно произойти, чтобы мы могли их догнать. Я уже не говорю про лидеров вроде Кремниевой долины или Китая. Эти изменения не будут обусловлены какими-то декретами или законами. Нет, должен случиться некий ментальный сдвиг. А он происходит на протяжении десятков лет, поколений.
Пока у нас, к сожалению, нет сильной предпринимательской культуры. Количество людей, готовых брать на себя ответственность и рисковать, пока ещё далеко от той критической массы, которая нужна для бурного развития стартап-экосистемы.
При этом отсутствие внутреннего рынка помогает беларусским стартапам сразу ориентироваться на глобальный. Технологический венчурный стартап всегда должен фокусироваться либо на быстрорастущий, либо на большой и богатый рынок. Поэтому, когда компания ориентируется сразу на глобальный рынок — это хороший знак.
В той же России есть немаленький внутренний рынок, и это тормозит многие стартапы. Распространено заблуждение, что, если валидировать продукт на российском рынке, потом его будет просто масштабировать. На самом деле это почти не работает. Если вы делаете глобальный продукт, то он сразу должен быть глобальным. То, что получилось в России, совсем не обязательно получится в США. У компаний, которые направлены на внутренние и внешние рынки, совершенно разная культура.
Всегда фокусируйтесь на самом большом рынке. Если это крупный или растущий рынок, там можно расти даже со средним продуктом. А на локальном или падающем рынке вам будет сложно построить успешную компанию даже с потрясающим продуктом.