Targetprocess разрабатывает системы управления проектами на основе Agile. За 15 лет её продуктами воспользовалось более 1000 компаний в 80 странах мира. В апреле 2018 года Targetprocess привлекла $5 млн инвестиций от Zubr Capital и ЕБРР. В интервью The Heroes Михаил Дубаков рассказал, чему его компания учится у инвесторов, брать ли деньги со стороны молодым предпринимателям, и почему Декрет № 8 — не панацея для всех отраслей белорусской экономики.

— Михаил, какие изменения произошли в команде после того, как вы привлекли инвестиции? Долгое время вы были против денег со стороны — почему передумали?

— У нас появилось гораздо более четкое направление, планы, требования и метрики. Строгие планы отчасти сузили нашу свободу. На уровне команд не сильно что-то поменялось, но у лидеров направлений стало больше ответственности и меньше свободы.

На каком-то этапе становится ясно: если вы хотите расти быстро, на это нужны дополнительные деньги. Можно своими силами, но это будет довольно сложно и медленно. Иногда получается, но в целом такой подход нетипичный.

Да, финансовые вливания позволяют «взлететь». Но этот взлёт может быть как положительным, так и отрицательным, и его характер станет окончательно понятен не сразу. Организация нормального маркетингового или sales-отдела в США — это единовременные инвестиции в несколько сотен тысяч долларов и еще пару сотен тысяч каждый месяц на протяжении полугода, пока деньги не начнут работать.

Найти такие финансы бутстрэппингом сложно. Когда мы доросли до 100 человек, поняли, что дальше для серьезного проекта нам нужен венчурный капитал. У наших конкурентов к тому моменту были инвестиции со стороны, и мы оставались практически единственной компанией в нише, которая работала без них. Стали искать, но поначалу это был ленивый поиск: «Может надо? А может не надо?». Присматривались к российским фондам, но сами отказались от этого варианта.

Два года назад мы начали искать капитал целенаправленно. Нашли фонд ЕБРР — ему для инвестиций в нас нужен был партнер, и им стал Zubr Capital. По удивительному совпадению, мы работаем в одном здании — было удобно проводить переговоры.

Потом был долгий процесс due diligence с проверкой компании — Zubr Capital подходит к этим вещам очень тщательно. VC-фонды работают быстрее, но Zubr — это private equity, для них сделка была нетипичной. К тому же обычно они вкладываются в компании, которые работают в Беларуси и странах СНГ, а мы сконцентрированы, в основном, на рынках Америки и Европы. Но в итоге сделка успешно закрылась в апреле 2018 года.

— Какие условия принял Targetprocess для работы с ЕБРР и Zubr Capital?

Те же условия, которые предложили бы западные фонды. Я не могу разглашать конкретные цифры, но это совершенно адекватные требования.

ЕБРР и Zubr Capital хорошо знают, как развить бизнес в странах СНГ, и привносят в наши процессы большую экспертизу по этому профилю. Например, они посоветовали сделать одно из направлений бизнеса с фокусом только на страны СНГ: «Там есть деньги, поверьте нам». Мы раньше не верили, но буквально недавно убедились, что деньги там действительно есть. У софта в целом, и у нашего в частности, есть своя специфика. Поэтому чему-то Zubr Capital учится у нас (например, работе на рынках США и Европы), а чему-то — мы у них (в первую очередь, финансовой дисциплине и свежему взгляду на рынки СНГ).

— Чего ожидают инвесторы в обмен на пять миллионов долларов?

— Если у вас большие темпы роста — больше ничего не надо, вы сразу понравитесь! Рост хотя бы 30% — это более-менее привлекательная история. Если меньше, фонды подозрительно спрашивают: «А почему у вас все так медленно, ребята?». Конечно, цифра зависит от фазы развития. Если вы очень ранний бизнес, то рост в 30% — это маловато. И наоборот: «матёрая» компания, растущая на 10%, будет интересной фондам. Кроме цифр должна быть очень хорошая команда — и фаундеры, и ключевые люди в штате.

Если вы понравитесь инвесторам и сможете показать, что знаете, куда идти и на что потратить деньги, это может сильно повлиять на их решение. Даже если показатели будут не очень, ваша уверенность может закрыть сделку.

Наши средние темпы роста были около 30%. В последний год мы замедлились и показали где-то 20%, но для компании нашего размера с бутстрэппингом это нормально. Достаточно, чтобы привлекать инвестиции.

— Но ваша компания на рынке уже 15 лет. А что должны делать стартапы, если нужны деньги — привлекать инвестиции или расти самостоятельно?

— Это сильно зависит от фаундеров. Есть бизнес-философия, при которой люди делают бизнес без внешних инвестиций. И этот подход переживает ренессанс, много успешных компаний начинают сейчас работать именно так. В software самое дорогое — это время программистов. Но они могут работать, либо не получая зарплаты в обмен на equity, либо наоборот. Можно собрать команду без денег, которая может годик поработать в гараже.

Когда продукт уже выведен на рынок, достичь точки прибыльности можно быстро. Пример — Slack. У них были инвестиции, но продукт сделали 9 человек всего за год, и проект показал самый быстрый взлет B2B-компании за все время. Slack взяли инвестиции просто потому, что от тех условий глупо было бы отказаться. Их фаундер описывал это так: «Нам дали 100 миллионов при оценке в 1 миллиард. Ну, хорошо, возьмём, чего бы не взять?».

По умолчанию, наверное, все хотят взять деньги — это подушка безопасности, она дает время. Но надо понимать, что с деньгами обычно приходит и дополнительная ответственность: внешний контроль, отчёты, потеря времени на переговорах. Все это — отвлечение от бизнеса.

Нужны правильные инвесторы, которые: а) понимают, как все работает; б) вмешиваются только на уровне советов; в) если дела идут плохо. Они выступают как advisory board, не мешают стартапам пробовать, получать обратную связь и развиваться.

Я не могу дать однозначный совет «точно берите деньги». Это зависит от того, какую команду человек хочет собрать, как быстро он хочет расти. Есть бизнесы, которые просто невозможны без внешнего финансирования. Если вы хотите сделать что-то значительное и сразу, и вам для этого нужна команда в 100 человек, то вам нужны инвестиции. Если ваша цель — мобильное приложение или несложный B2B-продукт, это можно сделать командой из 2-3 человек за полгода. Наверное, можно и без денег.

— Какие три главные ошибки вы совершили за почти 15 лет управления бизнесом?

— Одна из главных ошибок была в том, что я пару лет занимался продуктом, когда мне это уже было неинтересно. Это серьезно затормозило развитие. Когда погружаешься в управление проектами и 10 лет проводишь в этом… Стало казаться, что есть более интересные вещи: машинное обучение, блокчейн. Постепенно от задач менеджера и владельца продукта я отошел, но нужно было сделать это раньше. Потеря интереса — это точка, в которой надо уходить из продукта и больше им не заниматься. Им займётся другой человек, которому это будет интересно, а ты найдешь себе другие занятия.

Вторая ошибка — мы слишком поздно начали искать инвестиции: это нужно было делать году в 2009–2010 году. А мы начали в 2015, и закрыли раунд только в 2018. Это поздно: потеряли много времени и вместо ускорения замедлились.

Третья ошибка связана с людьми, которых я не взял на работу — и жалею. И, наоборот, с тем, что я частенько откладывал увольнение некоторых людей — и это всегда нехорошо заканчивалось.

У нас руководители часто боятся быть откровенными и прозрачными. Не решаются рассказывать об ошибочных решениях. Возможно, это часть менталитета. Медленно, но это меняется. Я совершенно не боюсь сказать, что мы сделали кучу ошибок.

Часто интервью и рассказы о компаниях — это выхолощенные тексты о том, как всё у всех хорошо. Читаешь это — и становится скучно — ты понимаешь, что это не так.

— Сколько денег вы потеряли во время банковского кризиса 2013 года на Кипре?

— В момент кризиса компания потеряла там несколько сотен тысяч долларов. Как фаундеру мне принадлежала какая-то часть этой суммы. Это было неприятно — фактически, нам закрыли все счета. Но и тогда мы работали с прибылью, поэтому это не стало для нас шоком. Через несколько месяцев мы из этого выбрались.

Я злился на неадекватное решение властей. Возможно, на Кипре была такая ситуация, что правительство не могло принять другого решения. Но почему должны страдать частные компании? Не должны. После этой истории Кипру я не очень доверяю.

Сейчас в Беларуси, наверное, ничуть не хуже открывать IT-бизнес, чем на Кипре. Кипрская финансовая система по-прежнему нестабильна. Деньги в банках там лучше не хранить, если на чистоту. Мы этого больше не делаем.

— Вы неоднократно заявляли раньше, что Jira (система отслеживания ошибок — TheHeroes) — ваш главный конкурент. Боитесь ли вы, что они задавят Targetprocess?

— А они уже задавили, мы уже проиграли «командный» уровень. Наше решение использует много команд по всему миру, но у Jira этот список больше. Когда мы приходим в новые компании, там везде на уровне команд установлена Jira. Они раньше начали и чуть лучше знали, что нужно разработчикам. Мы же в какой-то момент отвлеклись от разработчиков и занимались вопросами другого уровня.

Jira расширяются горизонтально, фокусируются на командах и не хотят уходить в более высокий сегмент. А мы в какой-то момент пошли вверх и через несколько лет проиграли уровень команд. Но таким было наше стратегическое решение, сложно сказать, хорошим или плохим.

Мы можем соперничать с Jira на уровне Scaled Agile — когда нужно сделать что-то поверх команд. Например, для управления Agile процессами на уровне департаментов, подразделений или целой компании. Там у Jira нет хорошего решения, и последние полтора года мы движемся в эту нишу.

— А что вы думаете о недавно появившейся возможности использовать в Беларуси инструменты английского права?

— Я невероятно позитивно отношусь к тому, что происходит в экосистеме. Если это продолжится еще несколько лет, то, доверие к Беларуси в существенно возрастет. Само развитие ПВТ с приходом Янчевского получило толчок. Никто этого не ожидал, многие сначала восприняли его насторожено. Но результаты говорят сами за себя — он сделал что-то крутое, на мой взгляд.

Он изменил правила вступления в ПВТ. И сейчас там работает, скорее, разрешительный принцип: «Хотите — мы вас возьмем, а то, какая вы компания, покажет рынок». Раньше был очень тщательный отбор, сложные процедуры, и многие компании не хотели этим заниматься.

Положения Декрета № 8, более положительно окрашенные высказывания президента в отношении бизнесменов, отмена уголовных преследований за экономические дела — это очень хорошо. Но бизнес-сообщество в Беларуси настороженное, люди несколько лет смотрят, как что-то работает, и только потом говорят: «Нормально!».

Понятно, что большинство бизнесменов специально закон не нарушают. А случайно бывает что угодно, и сажать за такое в тюрьму на пять лет довольно странно. Пусть человек компенсирует то, что он недопонял или даже умышленно совершил, но зачем за это отправлять в тюрьму? Такие рудименты советской эпохи должны уйти.

— Восьмой декрет помогает IT-сфере, а как на экономику Беларуси повлиял бы перенос его условий на остальные сферы?

— IT-сфера у нас достаточно уникальна: она развивалась и без ПВТ. Парк упростил и ускорил развитие, но я бы не сказал, что без него IT-сфера была бы такой же грустной, как-то же машиностроение. Всё было бы более-менее хорошо.

Не думаю, что внедрение схожего с ПВТ законодательства поможет МАЗу или тракторному заводу. Я понимаю, что есть проблема социальной занятости, на этих предприятиях работают десятки тысяч людей, но в целом Беларуси нужно развивать наукоемкое производство, интеллектуальные проекты. Тяжелое машиностроение все же ближе к СССР — зачем нам сборочный цех союза? Перенос льготных условий на такие компании вряд ли им чем-то поможет — они у нас, в принципе, не должны существовать.

Сельское хозяйство? Может быть, фермерам станет легче, хотя, кажется, у них и так есть льготы. Но я бы ставил такие эксперименты: взять, например, Гродненскую область и попробовать на примере сельского хозяйства в ней. Посмотреть, что получится.

Мы можем придумать какие-то теории, но испытание практикой, скорее всего, их не подтвердит. Поэтому лучшее решение — пробовать. Научный метод работает везде.

— Для успешного предпринимателя вы ведёте себя скромно. Почему? Как сохранять такой образ, даже начав много зарабатывать?

— Много зарабатывать — вопрос относительный. Хотя, по сравнению с учителями, я, наверное, зарабатываю много. Но на фоне успешных бизнесменов Беларуси это не так. У меня, например, нет миллионов долларов на счетах, и я не считаю себя богатым человеком. У меня есть доля в компании, но это же не деньги. А деньги для меня — это, по большому счету, просто кислород для бизнеса. Я чувствую себя свободно и живу как хочу, но при этом достаточно скромно — богатство и роскошь для меня не являются целью. Я делаю классные вещи, которые нужны людям — вот моя цель.

В Беларуси, да и во всём мире, есть диапазон от $50 до 100 тысяч в год, которого достаточно для жизни. Дальше начинаются понты: «Я куплю себе Bentley!», «А я поеду в пятизвездочный отель за $10 тысяч в день». Зачем это?..

Мне эти понты безразличны и даже вызывают негативное отношение. Хотя, наверное, к таким вещам лучше относиться с безразличием. Мне важно заниматься интересными вещами, которые нравятся. Вот продукты делать мне нравится! И писать хорошие статьи нравится. Этим я и стараюсь заниматься.