SplitMetrics помогает компаниям проводить A/B-тестирование своих приложений в Google Play и App Store. Среди клиентов этого белорусского стартапа — Rakuten, Wargaming и Rovio, которому команда помогла увеличить число загрузок приложения Angry Birds-2 на 5 млн за первые две недели после релиза. Сооснователь SplitMetrics Максим Каменков рассказал The Heroes, почему вырастить зрелую компанию для него сейчас важнее, чем поскорее продать бизнес.

— Максим, вы закончили БГУИР по специальности «Искусственный интеллект». Но вместо того чтобы стать AI-разработчиком в крупной компании, начали свой бизнес. Почему?

— У меня всегда было желание что-то делать и непоседливость. А то, что я оказался в бизнесе — это во многом дело случая. У моих соседей по комнате в общежитии родилась идея проекта «Мае сэнс» [благотворительный аукцион встреч — The Heroes], это был мой первый опыт работы стартапа.

Тогда я уже умел писать код, и ребята позвали меня к себе. На этом моя беззаботная жизнь закончилась, я перестал быть программистом, который живёт в тепличных условиях и просто пишет код. Зарплата вдруг стала в три раза меньше, иногда её чуть-чуть недоплачивали, за ночь нужно было сделать то, что люди делают месяцами. Так постепенно я пришёл в бизнес, а потом втянулся. Познакомился со своим нынешним бизнес-партнёром, Женей Невгенем. Мы запустили 3,5 едва живых проекта после разных хакатонов. Между ними было очень много идей, которые мы отсеяли. Но я не назову их «неудачными» — это были тесты, которые вместе с нашей тягой к инновациям и желанием пробовать новое, помогли сделать SplitMetrics.

— Как понять, что идею нужно «отсеять» или оставить работу над ней, чтобы взяться за другой проект?

— Есть картинка, где кладоискатель роет подземный тоннель и бросает дело, когда до спрятанных в земле сокровищ остаётся совсем чуть-чуть. Так бывает, потому что неясно точно, в какой момент остановиться. Нет серебряной пули, которая поможет понять, до какого момента нужно бороться.

Точно важно не бросать бизнес из-за популярной прямо сейчас идеи, нужно держать фокус. Если хвататься за всё, ничего не выйдет. Вредно браться за тему просто потому что она «хайповая» — блокчейн, ICO и всё в этом духе. Есть простая покерная стратегия: не садись за стол, если не знаешь правил. Бизнес — это не всегда драйв и «секс», иногда это унылая рутина. Но она тоже нужна, чтобы решать текущие вопросы.

Кто-то ждёт быстрого успеха, оглядываясь, к примеру, на создателей MSQRD. Но это, скорее, антипаттерн бизнеса. Глупо ожидать, что за 4 месяца вы тоже создадите успешную компанию без удачного стечения обстоятельств. До экзита в b2b секторе проходит в среднем около 7 лет. В случае IPO — десятки лет. Создатели Dropbox «вышли» на биржу на 11 году работы, притом что это компания не «средней руки». Оставлять дело стоит только тогда, когда очевидные экономические факторы показывают, что ты не зарабатываешь на нём.

— Уже когда вы глубоко погрузились в свой проект, не хотелось большей стабильности, гарантий? Вернуться в работу по найму? Если да, то как противостояли этому желанию и выбирали риск?

— Родители часто вбивают детям в головы, что основная ценность в жизни — это ощущение стабильности. И у меня были такие установки. Но что такое стабильность? В обычном понимании это когда у тебя нормальное образование, ты работаешь на «хорошей» работе, у тебя достаточно денег и т. п. А когда ты начинаешь стартап, у тебя, скорее всего, нет денег. Возможно, есть образование. А может и нет — ради стартапа оставляют ВУЗ. Стартап — это работа, в которой непонятно, что будет завтра. И в этой работе мне приходилось себя «ломать».

Я рос без отца. Мама смогла научить меня, что всего нужно добиваться самому. В какой-то момент я понял, что дальше нужно двигаться самостоятельно — мама сделала для меня всё, что могла. Это ощущение очень помогло. Когда особо негде искать опору, ты понимаешь — пан или пропал. И делаешь.

Человек растёт, проходя через кризисы. Меняет взгляд на жизнь, когда его прежние ценности рушатся. У меня было несколько таких переломных моментов.

Один из них случился, когда стало меньше денег после перехода в стартап. До этого я работал программистом, хорошо зарабатывал, у меня была «подушка безопасности», но постепенно она стала заканчиваться. В этот момент ты понимаешь, что комфорта, к которому ты привык, пока не будет. Это беспокоит, но не скажу, что очень сильно, ведь ты жертвуешь чем-то сегодня ради долгосрочного плана и выгоды в будущем.

Второй момент касался меня, как личности. В своё время мне почему-то казалось, что я самый умный, и мне все должны. От этого пришлось избавляться — такая позиция разрушает, с ней человек ведёт себя как м…к. Большинство людей в Беларуси мыслят такими же категориями: им все должны, они плачут о том, какая у них плохая работа и ждут, пока счастье само прилетит в руки. Подчинённые считают, что начальники — дураки, и наоборот. Плохая работа? Её всегда можно сменить. Надо работать над собой и вычищать такие предрассудки.

Третьим моментом было осознание важной истины: нужно быть открытым к людям и учиться строить отношения с ними. Продажи — это выстраивание отношений. Самое важное — это открытость к людям, к твоим клиентам, сотрудникам, партнёрам. В Беларуси совсем не учат выстраивать отношения, поэтому здесь так сложно развивать партнерство в бизнесе. Люди стремятся в одиночку реализовывать идеи и никому о них не говорить, не делятся знаниями с другими. Но строить бизнес всегда лучше с кем-то, это выгодно в долгосрочной перспективе. Я говорю про менторов, инвесторов, партнёров из других компаний и, в последнюю очередь, про кофаундеров.

Понять это часто мешает эгоцентричность, самоуверенность, нежелание менять жизнь. От этого нужно избавляться — идти к знающим и умным людям. Есть ребята, которые достигли многого и знают гораздо больше, чем вы. Именно они помогут вам вырасти в десятки раз, если вы придете к ним с просьбой научить вас.

Я и сам когда-то думал, что знаю, как надо делать бизнес, и со всем справлюсь один. Но это было ошибкой, не повторяйте её вслед за мной. Сотрудничайте, просите о помощи — один в поле не воин.

— К чему вы, как бизнесмен, стремитесь сейчас?

— В какой-то момент я хотел заработать очень много денег. Затем я стал размышлять, зачем мне нужны эти деньги. В условной пирамиде Маслоу для бизнеса финансы находятся в самом основании — это «физическая» потребность компании. Бессмысленно что-то делать, если это не обеспечивает тебе определённого уровня жизни. Но после этого деньги уже не играют особой роли — возникает необходимость самореализации и причастности к чему-то большему. Хорошо, я куплю себе квартиру, куплю машину, куда-то съезжу, а дальше что?

Над деньгами в иерархии потребностей в бизнесе стоит построение зрелой компании. Я думал, что довольно скоро продам бизнес и начну делать новый. Но зачем делать ещё одну, если можно развивать ту, которая уже есть? Сейчас для меня самое важное — создавать и развивать. Я хочу именно «вырастить» компанию. Для меня важен этот процесс.

Возможно, на этой фразе в меня полетят камни критиков, которые убеждены, что важнее результат, а не процесс, но пока я от этого кайфую, расту как личность, и моя команда тоже растёт. У нас есть хорошие результаты и классная культура внутри коллектива — это то, что я хочу сохранить и развить.

— Что лично вы делаете с заработанными деньгами? И кто в компании зарабатывает больше всех?

— В SplitMetrics у меня точно не самая высокая зарплата. Я без проблем могу платить себе уже сегодня 10 тысяч долларов в месяц. Но считаю, что лучше вложить эти деньги в рост компании, нанять ещё специалистов, которые помогут нам заработать намного больше. Я рассматриваю деньги, которые трачу на команду, как инвестиции, а не убытки. И то, что сегодня я себе недоплачиваю — это тоже инвестиции. Так я могу дать своей компании больше топлива для роста. Большие деньги лежат в экзите. Это обычная практика в большинстве здоровых стартапов. Свободные деньги у фаундера появляются только тогда, когда он продаёт свой бизнес или, когда компания зарабатывает как Salesforce, и хранит на счетах пару миллиардов.

Есть точка зрения, что дело, которым ты занимаешься 16 часов в день, должно в первую очередь приносить материальную выгоду и пополнять твои денежные запасы. Мне ближе другая позиция — вырастить компанию до возможного максимума. Да, для этого приходится идти ва-банк, и для этого нужны «стальные яйца». Оба подхода рабочие и правильные. Просто кто-то из фаундеров ездит на «мерсе», а кто-то, как я, на Uber.

Среди сотрудников SplitMetrics самые дорогие с точки зрения ежемесячных расходов, пожалуй, разработчики. Иногда бывает, что кто-то из менеджеров по продажам на комиссионных процентах зарабатывает в два раза больше, чем я. И это справедливо: человек заработал и для компании, и для себя. Вообще рынок в Минске сильно «разогревается» благодаря ПВТ, массовому притоку компаний и специалистов в них.

— Больше становится и тех, кто называет себя менторами, советниками. Часть из них действительно хороши в этом. Как найти «правильных» для компании людей?

— Ищите человека, который на одну-две ступеньки выше вас. Он будет хорошо понимать ваши проблемы, потому что недавно сам через них прошёл. Если я, как СЕО SplitMetrics, в котором работает 30+ человек, пойду к СЕО компании Salesforce, где работает 10 тысяч человек, ему со мной не о чем будет говорить. Они думают, как колонизировать Луну, а я приду обсуждать с ними свою бизнес-модель. Это будет непродуктивно. Стоит искать тех, кто делал что-то похожее на ваш проект или добился схожих, но лучших результатов в вашей индустрии. Важно заранее понимать, что вам нужно от этих людей — какие вопросы вы задаёте, такие ответы и получаете.

Для меня показательный пример такого «правильного человека» — наш ментор Никита Микадо, у которого я когда-то работал в PandaDoc. Он проходил через все этапы, с которыми мы сталкиваемся сейчас. Я считаю, что у него самый правильный взгляд на то, как строить и «растить» компании. Я и сам приверженец этого подхода. «Растить» компанию и делать бизнес на продажу — не одно и то же.

— Какой позиции SplitMetrics придерживается по отношению к конкурентам?

— Вопрос о конкуренции — это вопрос о подходе к бизнесу в принципе. Правильный подход — избегание конкуренции изначально. Если вы идёте в бизнес, где есть жесткая конкуренция, вы уже проигрываете. Да, у вас всегда будут конкуренты, но выходить лучше на рынок, который пока ещё относительно свободен.

Я не волнуюсь, когда вижу новых конкурентов. Потому что знаю путь, который мы прошли, и понимаю, сколько сил нужно приложить другим, чтобы его повторить. В нашей нише нужна хорошая экспертиза и аналитика. Мы потратили на неё много времени, и это наше преимущество перед теми, кто только начинает.

С конкурентами нужно дружить. К тому же, у вас с ними могут быть разные взгляды на сегментацию рынка. Например, ваш конкурент работает со SMB, а вы с entreprise. Отлично, это условия для выгодного симбиоза — вы сможете передавать друг другу подходящих клиентов. В среде, где есть конкуренция, лучшей альтернативой вражде будет партнерство.

— Белорусские медиа включали вас в списки самых завидных холостяков и самых стильных бизнесменов. Что вы думаете об этом?

— Это просто ещё один повод улыбнуться. Однажды мне написала девушка: «Ты завидный жених, давай пообщаемся». Вот и вся «конверсия» таких рейтингов. Они не влияют на мой образ жизни, хотя по выходным я бываю в клубах. Раньше было время, когда ночами можно было не спать, но сейчас всё стало более сбалансированным.

В последнее время я читаю много книг — за два года прочёл больше, чем за 10 лет учёбы. Сейчас модно заниматься медитацией, и для меня книги — это способ медитировать. Каждый день через меня проходит столько информации и эмоционального давления, что в какой-то момент приходит желание просто поехать за город к озеру и смотреть на воду.

Кто-то хочет получать от жизни веселье и удовольствие. Мне интереснее строить компании. Понимание человеческих отношений — это ключ в продажах и поиске инвестиций, но в ночных клубах эту информацию я не получу. Поэтому выбираю те места и мероприятия, где можно встретить людей, поднявшихся своими силами на несколько ступеней выше меня.